Flaptekst

Inhaltsangabe:Einleitung:
Firmeninhaber, Entscheidungsträger oder Manager wollen stets einen genauen Überblick über das Leistungsspektrum ihrer Organisation erlangen. Häufig werden zur Beurteilung sporadisch Leistungsmaßstäbe herangezogen, die in den wenigsten Fällen periodenübergreifende Konstanz aufweisen. Vielfach fehlt es an der nötigen Abstimmung der Maßstäbe untereinander und mit der Geschäftspolitik der Unternehmung. Auf diese Weise gewonnene Erkenntnisse sind lückenhaft oder gar irreführend.
Nicht Inkompetenz oder mangelndes betriebswirtschaftliches Grundverständnis sind die Ursachen für diese Misere. Die Begründung liegt vielmehr im Fehlen eines geeigneten, holistischen Planungs- und Steuerungsinstrumentariums, welches ein Abbild der Leistungsfähigkeit einer Organisation gewährleisten kann. Die mangelnde Transparenz des gesamten Leistungsspektrums des Unternehmens steht im Mittelpunkt dieser Überlegungen. Es besteht Bedarf, Faktoren zu betrachten und Potentiale aufzudecken, welche die Leistung einer Unternehmung beeinflussen. Neben der Definition von Leistungsmaßstäben gilt es auch, die Zielerreichung auf allen Leistungsebenen im gesamten Unternehmen zu verbessern und die hierarchie- bzw. abteilungsübergreifende Kommunikation zu fördern.
Ziel ist es, ein System zu etablieren, das zur Beurteilung der Effektivität und der Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten differierender Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden kann.
Problemstellung:
Das zunehmende Interesse von Wirtschaftswissenschaftlern und Managern an neuen Formen von Planungs- und Steuerungskonzepten resultiert aus dem praktischen Scheitern vieler, meist bilanzorientierter und somit vergangenheitsbezogener Konzepte im stark dynamischen und unsteten Wettbewerbsumfeld. Monetäre Steuerungskennzahlen wie z.B. der Return On Investment (ROI) oder die Eigenkapitalrendite können dem Anspruch nicht gerecht werden, das gesamte dimensionenübergreifende Leistungsvermögen eines Unternehmens abzubilden und einen langfristigen wirtschaftlichen Wert sicherzustellen. Ebenso müssen erfolgreich implementierte nicht-finanziell orientierte Konzepte kritisch betrachtet werden, und zwar gerade dann, wenn deren Umsetzungserfolg ausschließlich in nicht-finanziellen Größen darstellbar ist. An den Schwachstellen bestehender Planungs- und Steuerungssysteme setzen Überlegungen zur konzeptionellen Weiterentwicklung an. [¿]